Meeskondade juhtimine muutlikus maailmas

Käisin hiljuti juhtimiskonverentsil ning kõrva jäi palju uusi ideid selle kohta, mida saaks juht ise teha ja mida ta võiks oodata teistelt, näiteks tööandjatelt, valitsuselt jne. Üks esineja ütles, et tegelikult on meil kõigil vaja õppida iseennast pidevalt muutma – change or die! Ta põhjendas, miks see maksiim on praegu tähtsam kui kunagi varem. Kui eelmisel sajandil oli firma keskmine eluiga 75 aastat, siis tänapäeval on see vaid kuus aastat. Teisisõnu, kui me ei uuenda oma ettevõtet iga kolme ja poole aasta tagant, siis võime hakata ärile nekroloogi kirjutama.

Tippjuhtide majandusajakiri McKinsey kirjutas 2019. aasta oktoobris, et ettevõtete tavaviis produktiivsust parandada on põhimõte „paremini, kiiremini ja odavamalt“. Kuigi hea ja tulemuslik maksiim, jääb sellest juba ammu väheks. Enne, kui globaalne pandeemia sundis meid kõiki oma harjumusi muutma, toimisid paljud teised faktorid, mis tööstusharude kaupa hävitasid senini edukaid ettevõtteid. Ma ei hakka neid siin isegi üles lugema, sest nendest on palju räägitud.

Mida siis teha? Mis on see võluvits, mis aitaks läbida tänapäeval ellu jäämiseks vajaliku muutuse? Kindlasti on tehnoloogial ja teadusel väga suur panus edukuse tagamiseks. Mida rohkem me avastame ning mõtleme välja mooduseid, kuidas teha asju paremini, kiiremini ja odavamalt, seda rohkem on ressursse nüüdisajastamiseks.

Kuid tehnoloogiaid ja leiutisi teevad inimesed. Juba ammu ei ole tegemist üksiku geeniuse või kangelasega, kelles on jumalik säde, et päästa maailma. Isegi tänapäeva tippjuhid, kelle töö eest käiakse välja miljardeid, ei tööta üksi. Need, kes suudavad tegelikult maailma muuta, tegutsevad meeskondade juhtidena.

Edu alused on teisenenud
Meeskondade juhtimine nõuab sootuks teistmoodi oskusi kui produktiivsuse kasvatamine ja tootmisliini timmimine. Inimesed ei ole masinad. Neil ei ole nuppe, mis aitaks neid tööle panna ja motivatsiooni suurendada. Gallupi uuringu järgi tagab töötajate kaasamine (employee engagement) ettevõtte edu veelgi kindlamalt just majanduslanguse ja ebastabiilsuse aegadel, nagu seda on ka praegune pandeemia.

Faktorid, mis soodustavad inimeste koostöötamist ja ettevõttesse heal meelel panustamist, on muutunud. Kirjutan siin lahti need, mis erinevad vanadest mustritest põhimõtteliselt.

1. Motivatsioon

Kui küsida juhtidelt, kuidas motiveerida töötajaid, siis kõige rohkem vastatakse, et tuleb palka juurde panna. Tegelikult on raha pigem n-ö hügieenifaktor. Ettevõttest lahkutakse või muututakse passiivseks siis, kui palk ei ole õiglane. Muidu ei ole palk töötajate kaasamisel enam oluline. 

Aga mis siis on? Töötamine ettevõttes, mille visioon ja missioon lähevad kokku inimese isiklike põhimõtetega. Idufirmades töötatakse tihti tasuta, sest inimesi motiveerib idee, millesse nad usuvad.

Kuidas saaks traditsiooniline ettevõte sõnastada missiooni nii, et see kutsuks töötajaid andma endast parima? Vahel on see lihtsam, kui arvata võib. Näiteks väetisi tootva ettevõtte missioon võib olla võimaldada toidu olemasolu ka piirkondades, kus mullastik on kehv.

2. Arenev töötaja

Varem oli tähtis inimeste rahulolu tööga. Nüüd on olulisem võimalus areneda ja juurde õppida. Olen Omaanis aastaid teinud koostööd ettevõttega, kus igal töötajal on võimalus võtta endale arengutreener või käia arendavatel õppustel. Isegi pandeemia ajal, kui organisatsioon kaotas sissetulekus, jätkati töötajate arengusse panustamist. Sellest organisatsioonist lähevad töötajad ära ainult kas pensionile või perekondlikel põhjustel. Teised samal alal tegutsevad ettevõtted kurdavad inimeste lahkumise ja kvalifitseeritud tööjõu puuduse üle.
 

3. Juht kui arengutreener

Juhi isik on läbi aegade olnud tähtis. Tuntud on ütlus, et ühinetakse ettevõttega, aga ära minnakse juhi tõttu. Kui varem sooviti kedagi, kes ütleb, kuidas tuleb teha ja kui mitu korda, siis nüüd eelistatakse neid juhte, kes lasevad endal mõelda ja samas toetavad töötajaid (põhimõte coach vs. Boss). Gallupi uuringust tuli välja, et töötajate kaasamise edukuse taga oli 70% juhi isik.

Teine organisatsioon, kellega tegin koostööd, kus kõik juhtivtöötajad tegid läbi üheksakuulise juhtimise ja meeskonna arendamise programmi, leidis samuti, et paranesid mitte ainult ettevõtte tulemused, vaid ka töötajad olid paremini kaasatud. Personali hulgas korraldati küsitlus, millest muu hulgas selgus, et suurenenud oli arusaamine ettevõtte eesmärkidest, stressiga toime tulemise oskus ja soov panustada raskemate probleemide lahendamisse.

4. Eesmärgistatud suhtlemine

Ka iga-aastased töötajate edukuse ülevaated juhi poolt (performance reviews) ei ole enam motiveerivad. Nüüd soovitakse selle asemel saada pidevat tagasisidet jutuajamiste, mitte nõrkuste analüüsi teel. Paljud ettevõtted on võtnud aluseks coaching conversations’i põhimõtted, mis keskenduvad eesmärkidele ja töötajate võimestamisele. Aitab ka meeskonna arengutreening – see võimaldab meeskonna liikmete omavahelised seosed selgeks rääkida ja neid tugevdada. Selguvad ühisosad ja erinevused, samuti see, kuidas paremini koostööd teha. Tavaliselt jäävad eesmärgid täitmata või olulised uuendused ellu viimata just selle tõttu, et töötajad ei leia nende jaoks oma igapäevaülesannete täitmise kõrvalt aega või arvavad, et keegi teine juba tegeleb nendega.

Meeskonna arengutreening pannakse tihti ühte patta team building’uga, kuid see on erinev distsipliin. International Coaching Federation toob välja järgmised erinevused: kui team building tegeleb põhiliselt suhete arendamisega ja treening uute oskuste omandamisega, siis team coaching arendab eesmärkide saavutamise oskusi ja meeskonna jätkusuutlikkust. Eestis populaarsed suvepäevad aitavad küll üksteist paremini tundma õppida, ent eesmärkide saavutamisele ja koostöö arendamisele panustatakse neil vähe. Samas alati on võimalik alustada just olemas olevast traditsioonist ja lisada sinna midagi uut – miks mitte meeskonna arengutreening  sisuks?

 

5. Võta endale aega elada!

Pandeemia ajal hakkasid inimesed aru saama, et töötada on tore, aga see, millist elu nad elavad, on olulisem. Kuus kuud karantiini Omaanis pani mind mõtlema Eestisse tagasi kolimisele. Kui enne oli elu tasakaalus, siis just COVID-19 tekitas tugeva soovi elada perele lähemal.

Arvan, et mina ei olnud ainuke. Kui ebakindluse ajal hoidsid paljud töökohast kinni hirmus, et midagi paremat ei pruugi saada, siis nüüd, kui hakkame juba vaikselt toibuma pandeemia tekitatud muutustest, võtavad paljud töötajad vastu otsuse lahkuda. Miks? Sest on aru saadud, et töö ei olegi kõige tähtsam. Elu tahab elamist ja kellel varem ei olnud selleks aega, hakkas mõtlema, mida ta tegelikult tahab.

Alustasin tööd uue kliendiga rahvusvahelises ettevõttes enne seda, kui COVID-19 vallutas maailma. Käisime koos läbi pandeemia tulekuga seotud muutused. Leidsime uusi vaatevinkleid nii tööle kui ka elule. Enne arengutreeninguga alustamist kirjeldas ta end töönarkomaanina. Poole aasta pärast leidis ta, et tema elukvaliteet on tunduvalt paranenud – seda karantiini ning rahvusvahelise teadmatuse ja paanika kiuste. Lisaks kõigele tõusis ta ka oma töökohal järgmisele astmele – seda olukorras, kus paljud ümberkorralduste käigus koondati. Võitsid nii see juht isiklikult kui ka firma, kus ta töötas. Mis oli põhjus? Inimene oli nüüd valmis oma tööd mõtestatult tegema.

Töömaailm on muutunud
Mis on veel selgunud meid kõiki haaravate muutuste käigus? USA-s tehtud uuringu põhjal ütles tervelt 87% küsitletutest, et soovivad jätkata kodus töötamist. Paljud rahvusvahelised ettevõtted pakuvad töötajatele nüüd valikut kodus ja kontoris töötamise kombineerimiseks.

The Economist avaldas 24. juulil 2021 Spencer Stuarti artikli, mis põhines James Citrini ja Darleen DeRosa äsjailmunud raamatul „Leading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success“. Lahates kaugjuhtimist, antakse nõu, mida muuta virtuaalsete tiimide paremini juhtimiseks ja mida vältida. Paljud neist nõuannetest kehtivad ka n-ö tavaoludes: jätta koosolekute vahele aega ja hoida tiimid väikesed. Samuti kirjeldatakse, et virtuaalne juht peaks olema hea suhtleja, algatusvõimeline, paindlik ning demonstreerima õppimis- ja muutumisvõimet. Tundub, et virtuaalne juhtimine vaid võimendas vajadusi nende omaduste järele, mida tänapäeva juhtidel on vaja edukalt tegutsemiseks juba ammu.

Kes on Ave Peetri?

Ave Peetri on töötanud juhtivatel kohtadel nii rahvusvahelistes firmades, nagu Coca-Cola ja Tallink, kui ka kohalikes, nagu ETV, Hadler Grupp jt. Ta on loonud kaks firmat, ühe Eestis ja teise Kanadas, ning olnud e-kaubanduse idufirma osanik.

Ave on elanud ja töötanud üheksas riigis ja juhtinud rahvusvahelisi meeskondi. Kogemused eri kultuuride ja koostöö ning juhtimisstiilide vallas tekitasid temas huvi tiimide arendamise vastu. Seepärast asus ta õppima arengutreeneri ametit.

Ave tööd arengutreenerina on aastal 2020 auhinnanud ICF Middle East Prismi komitee. Ta töötas rahvusvahelise väetisi tootva firma juhtkonnaga nii individuaalselt kui ka tiimides. Ettevõtte tulemused paranesid tänu meeskonnatöö paranemisele ja inimeste potentsiaali paremale ärakasutamisele.

Artikkel ilmus kaubanduskoja ajakirja Teataja 5/2021 numbris rubriigis "Kogemus".
Autor: Ave Peetri, juhtide ja meeskondade arengutreener