Miks peab rääkima mitmekesisusest?
Beth Yoder on mitmekesisuse ekspert, kes on elanud ja töötanud mitmes kultuuriruumis. Mul oli au Bethiga kohtuda Hollandis, Eesti saatkonnas Haagis eelmise aasta septembris. Bethi vaatenurk mitmekesisuse teemale oli väga pragmaatiline ja värskendav. Seetõttu palusin temalt ka intervjuud, et teemat Koja ja PARE liikmetele lähemale tuua.
Hiljutised uuringud, nagu McKinsey „Diversity Matters Even More”, tõstavad esile mitmekesisuse ja kaasamise positiivset mõju ettevõtte tulemustele. Mis on kõige olulisemad eelised, mida organisatsioonid mitmekesisuse ja kaasamise omaksvõtmisest saavad?
See oli suurepärane uuring. See oli väärtuslik, algatamaks diskussiooni, kuidas mitmekesisus aitab. Kui oled teemast huvitatud, soovitan soojalt ka professor Scott Page’i raamatut „Diversity Bonus” (eesti keeles „Mitmekesisuse boonus”). See koondab palju uuringuid ning selgitab, millal mitmekesisus on eelis ja millal mitte.
Esiteks võib mitmekesisus ja kaasamine tuua rohkem loovust ja innovatsiooni, mis tähendab rohkem ja paremaid viise oma turu laiendamiseks kas toodete, teenuste või turundusviiside kaudu. Teiseks aitab see organisatsioonidel oma talente hoida. Olenemata sellest, mis tööstusharuga on tegemist või kui raske või lihtne on talente hankida, soovib iga organisatsioon hoida oma häid inimesi. Kaasamine on näidanud, et mitmekesisus muudab seda. Ma ütleksin, et need on kaks parimat asja, mida organisatsioonid mitmekesisuse teemast võidavad.
Küsisid minu isiklikku arvamust ja seetõttu tahan lisada ka kolmanda hüve, millest sageli ei räägita. Selleks on majanduse ja riigi kui terviku tugevnemine. Kui riigis elavad eri inimrühmad töötavad tasustatult, osalevad riigi rikkuse loomises ja jagavad seda rikkust, võib see luua isemajandava majandusmudeli. Nägin seda toimivat Dubais, kus elasin kümme aastat. See on väga mitmekesine kogukond, mis parandab järjekindlalt oma kaasatust ja lõikab innovatsioonist kasu.
Kuidas kaasava töökohakultuuri edendamine aitab kaasa töötajate kaasamisele ja hoidmisele ning milliseid praktilisi samme saavad organisatsioonid sellise keskkonna loomiseks ette võtta?
Sellele hakkasin eelmises küsimuses juba vastama. Kaasamine on töötajate hoidmise keskmes. Kui inimesed tunnevad, et nad kuuluvad kuhugi ja on kaasatud, neid hinnatakse oma rollis võrdselt teistega, neil on samad eduvõimalused ja neid nähakse sellena, kes nad on, siis saavad nad panustada ja anda endast parima. Ja see on ideaalne.
Hea on meeles pidada, et kaasamise edukus sõltub ka töötaja vaatenurgast. Nii et sammud, mida saame kuuluvustunde tekitamiseks ette võtta, sõltuvad mõnevõrra töötajate rühmast, sest igal rühmal on veidi erinevad vajadused.
Sellegipoolest on organisatsioonidel mitu võimalust kaasavamate töösuhete loomiseks. Näiteks leiavad mõned, et töötajate huvirühmad (resource groups) töötavad hästi. Teised kasutavad mentorlus- või semusüsteemi (buddy system) ning mitmesuguseid koolituse ja/või coaching’u vorme. Kuid olgu meetodid millised tahes – kui strateegias ja prioriteetides on kokku lepitud, siis on juhid need, kes näitavad oma töötajate suhtes üles kaasavat käitumist. Juhid annavad tooni.
Mitmekesisus ja kaasamine aitavad tuua rohkem loovust ja innovatsiooni, mis tähendab rohkem ja paremaid viise oma turu laiendamiseks kas toodete, teenuste või turundusviiside kaudu.
Mis on levinumad väljakutsed, millega ettevõtted mitmekesisuse ja kaasamise algatuste elluviimisel kokku puutuvad ning kuidas saavad nad neid takistusi ennetavalt lahendada ja ületada?
Väljakutseid on mitmeid. Miski hea ei tule kunagi kergelt.
Mõned väljakutsed on seotud teadmiste ja oskuste puudumisega, eriti juhtide seas, kes peavad eest vedama kaasavat käitumist. Samuti võib juhtkonnal nappida pühendumust. Mõnikord ei tea organisatsioonid, kust oma jõupingutusi alustada või kuidas luua konkreetseid eesmärke ja mõõta edusamme, mistõttu jäävad algatused abstraktseks ja idealistlikuks. Kui see juhtub, ei näe organisatsioonid ka väärtust, mida nad algatusest saavad, ega pruugi sellele pühenduda. Lisaks võivad nn domineerivast kultuurist pärit inimesed tunda end kõrvalejäetuna, uskudes, et teised rühmad saavad erikohtlemist, mis võib viia tagasilöögini. Selle teadmine algusest peale aitab meil tagasilöökideks valmis olla, kuid neid ei saa täielikult vältida.
Juhid peavad keskenduma organisatsiooni kui terviku kasule. Samuti peame kasutama otsuste tegemiseks erapooletuid viise, et me ei asendaks üht eelarvamust teisega, vaid pigem loome võrdsema pinna.
Niisiis, väljakutsetega toimetulekuks on mõned viisid, kuid sellele küsimusele on lühikeses intervjuus raske vastata.
Kuidas saavad organisatsioonid innovatsiooni ja koostöö edendamiseks tõhusalt integreerida oma tegevustesse kultuurilist mitmekesisust? Millised strateegiad tagavad nende jõupingutuste jätkusuutlikkuse?
Kultuurilise mitmekesisuse integreerimiseks – ja ma arvan, et soovid siin aru saada, kuidas me selle toimima paneme, kuidas me mitmekesisuse eeliseid teadvustame – vajavad inimesed uut pädevust, see tähendab kultuuridevahelist pädevust. Seda nimetatakse ka teiste nimedega, kuid ma nimetan seda kultuuridevaheliseks pädevuseks.
Inimesed peavad seda uut pädevust arendama, õppima veidi teistmoodi töötama ja mõtlema. Koolitust ei vaja mitte ainult üksikisikud, vaid ka meeskonnad, kuna see mõjutab nende tööd tervikuna. Mõnikord pannakse paika uued protsessid, sest nagu sa ütlesid, on tegemist koostöö ja innovatsiooniga. Juhid vajavad samuti juhendamist, kuidas sellist meeskonda juhtida.
Ära ei saa unustada keskkonda, milles inimesed töötavad. Selleks, et strateegia juurutamine oleks jätkusuutlik, peab see toimuma järk-järgult. Kõike pole vaja korraga teha. Audit on suurepärane viis alustamiseks: auditeerida tuleks nii struktuuri, protsesse, protseduure, suhtlust kui ka palju muud. Näiteks millised on töölevõtmise ja edutamise protsessid?
Alguses on vaja harjuda, nagu iga uue oskuse õppimise või uue protsessi paikapanemise puhul. Kuid hea uudis on see, et see on seda väärt. See toob kaasa pikaajalise kasu.
Miks on oluline, et ettevõtted läheksid nõuetele vastavusest ja juriidilistest nõuetest kaugemale, et tõeliselt omaks võtta mitmekesisus ja kaasamine kui põhiväärtus ja pikaajaline strateegia?
Sellele on lihtne vastata. Kui me lihtsalt järgime nõuetele vastavust, ei saa me mitmekesisusest ja kaasatusest tegelikult kasu. Nõuetele vastavus keskendub mitmekesisuse numbritele või linnukese märkimisele teatud „kastidesse“, kuid kui seda mitmekesisust esindavad inimesed ei tunne end kaasatuna, ei püsi nad organisatsioonis piisavalt kaua või neil ei lubata panustada. See ei vii eduni.
Niisiis, see toob meid tagasi sinna, kust alustasime – mitmekesisuse ja kaasamise eeliste juurde. Kui soovite neid eeliseid saada, peate nõuete täitmisest kaugemale minema. Kaasamine on tahe.
Artikkel ilmus kaubanduskoja ajakirjas Teataja 1/2025
Beth Yoderit intervjueeris Piret Potisepp
